فصلنامه افق طلائی سلامت

معاونت بهداشتی دانشگاه علوم پزشکی زابل

ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادها مدل CIPP

ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادها مدل CIPP

(مدیریت مشارکتی) 2

مولف/مترجم: زهرا رضوی امیری- زهرا سعیدی                                                                   
منابع و ماخذ:1-  حاجی شریف، محمود، ساختار اجرایی و استقرار سیستم مدیریت کیفیت جامع،موسسه فرهنگی نشر رامین ،1376
2-  رهنورد، فرج ا.. .; مدیریت مشارکتی ، تئوری و عمل ; مرکز آموزش مدیریت دولتی ; 1378
3-  ذاکر، محمد علی، آشنایی با نظام مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها ، موسسه توسعه و فرهنگ مشارکت ، 1378   
4- زراعت پیشه ،علی محمد، مدیریت بر مبنای پیشنهاد ، مجله تدبیر شماره 114، مرداد 80             

5- Arnold, H.J& Feldman, D.C; Organizational Behavior; MCGRAW-HILL, COM; 1986.
 6- Benito , J.G ;Lorente,A.RM., and Dale , B.G ‘ Business Process Reengineering to Total Quality Management ; An Examination of the Issues ‘Business process Management Journal,Vol.5,No.4,1999,PP.24-32.                   
 7-Dale , B.G."TQM : what Are the Research challenges?" Amesterdam , Elsevier science publishers , BV, 1999.                     
8- Culler , J. and J. Holling Um, Implementing Total Quality , Spriner Verlag , 1987.
9-Harvey, D. Bowin, R; Human Resource Management; Prentice - HALL, INC; U.S.A;.1996.

10- ماهنامه تدبیر-سال هفدهم - شماره 172،پایگاه مقالات مدیریت ، سال انتشار2006 (میلادی)www.SYSTEM.parsiblog.com

راه های توسعة نظام پیشنهادات       
حال با توجه به میزان تاثیر مولفه های مدلCIPP در اجرای این نظام، پیشنهادات نهائی برای بهبود و توسعة نظام پیشنهادات در سازمان ها به شرح ذیل ارائه می شود:        
1- بخش پیش زمینه: برای اینکه شرکتی در این رابطه وضعیت مناسبی داشته باشد باید قبل از ایجاد نظام پیشنهادات سمت و سوی خود را در جهت ایجاد و تقویت جو همکاری همگانی کارکنان باهم و کارکنان با مدیران قرار داده و سعی کند بحث مشارکت را در فرهنگ سازمانی و در خط مشی ها، مأموریت و استراتژی سازمان خود لحاظ کرده و در تمامی جهات بکوشد کار گروهی و مشارکت کارکنان را تشویق کند و حرکت سازمان را به جای خود محوری و تک محوری به سوی هم فکری و مشارکت سوق دهد که در آن صورت، زمینة ایجاد نظام پیشنهادات به نحو مطلوبی ایجاد می شود.     
بدیهی است وقتی در مجموعة شرکت زمینه های تک محوری مدیریت حذف شود، در آن صورت کارکنان عقاید و انتقادهای خود را


مطرح می سازند. در نتیجه مطمئناً نظام پیشنهادات در آن سازمان و شرکت نه تنها فعال می شود بلکه همواره رشد مناسب خواهد داشت. از این رو پیشنهادات ذیل برای شرکت ها ارائه می شود.    
الف- تقویت اعتقاد کارکنان در زمینه مشارکت و همکاری در انجام امور: برای این منظور بهتر است با تشکیل جلساتی توجیهی، لزوم و اهمیت مشارکت همگانی کارکنان در انجام امور و تأثیر آن بر عملکرد سازمان روشن شود .           
ب- نهادینه ساختن بحث مشارکت و نظام پیشنهادات در فرهنگی سازمان: بدین منظور می توان با استفاده از مکانیسم های مختلفی مانند حمایت مدیریت عالی از کار گروهی و نظام مشارکت، تشویق کارهای گروهی و تقدیر از پیشنهادات برتر، نظام پیشنهادات را در فرهنگ سازمان نهادینه کرد‌.           
ج- گنجاندن بحث مشارکت در خط‌مشی‌، مأموریت و استراتژی سازمان: مشارکت کارکنان و مدیران با مدیریت نوین باعث رشد و تعالی سازمان شده و برنامه های مختلف مشارکت باعث حرکت های جدید در شرکت و نهایتاً ارائه پیشنهادات جدید می شود.         
د- توجه بیشتر به کیفیت و نیازهای مشتری در استراتژی و خط مشی های سازمان: از آنجا که فلسفه وجودی هر سازمان بر مبنای تأمین نیازهای مشتری استوار است و جلب رضایت مشتری می تواند تأثیر زیادی بر موفقیت سازمان داشته باشد، ضروری است در شرکت ها بحث تأمین نیازهای مشتری و کیفیت محصول بیشتر مورد توجه قرار گیرد.
2- بخش درونداد: از آنجایی که استقرار مناسب نظام پیشنهادات منوط به دریافت ورودی های مناسبی است، پس در شرکت ها باید با استفاده از متخصصان، مشاوران داخل و خارج شرکت در تهیه آیین نامه و همچنین توسعة مستمر آن بر اساس نیاز، ساماندهی مناسبی را به نظام پیشنهادات در مجموعة خود داده و نظم و قوانین سازمانی خوبی را برای ایجاد نظام پیشنهادات بنا کنند. ایجاد قوانین و مقررات و استفاده از مشاوران متخصص بدون ایجاد تغییر در سبک مدیریت و اعتقاد عملی مدیریت بر حمایت همه جانبه از نظام پیشنهادات باعث توسعه و حاکمیت نظام نمی شود.        
دبیرخانه نظام باید برای تمامی حرکت ها معیار و ملاک ارائه کرده و برای حاکمیت نظام مسیر درست و صحیحی برنامه ریزی کند و این مسئله را به نحو مطلوبی از طرق مختلف به اطلاع و آگاهی کارکنان برساند. همچنین تمامی این حرکت ها بدون تأمین بودجه و امکانات مالی قابل ارائه نیست. از این رو مدیریت باید به کمک کارشناسان بودجه لازم را برای این منظور مشخص سازد تا حرکت های تبلیغی، گرفتن مشاوران، تهیه قوانین و مقررات و سیستماتیک کردن جریان عملی نظام پیشنهادات عقیم نماند.    
آیین نامه ارائه شده باید تمامی معیارها و ملاک های ارزیابی و نحوة پاداش و تمامی مسائل قابل پیش بینی را دارا باشد تا در اجرا شکستی برای نظام پیش نیاید زیرا در صورت تحقق این امر جبران آن به سادگی امکان پذیر نخواهد بود .     
در کنار ایجاد آمادگی حتماً باید مدیریت در صورتی که سبک مدیریتی اش سازگار با نظام نیست آن را تغییر داده و به طرق مختلف از کارکنان بخواهد که در این نظام شرکت کنند و هزینة آن را نیز بپردازد. انجام تمهیدات مذکور قبل از شروع نظام پیشنهادات همگی را مشتاق آن کرده و در نتیجه مطمئناً در شروع کار استقبال مناسبی از نظام پیشنهادات خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود:       
الف- استفاده بیشتر از متخصصان و مشاوران داخلی و بیرونی که در زمینه نظام مشارکت فعالیت داشته اند و استفاده از الگو برداری در استقرار نظام پیشنهادات برای موفقیت بیشتر .

ب- تهیه آیین نامة مناسب و تغییر آن بر اساس شرایط زمان و در نتیجه به روز در آوردن همیشگی آیین نامه. هر حرکت برای ساماندهی مناسب نیاز به روش و آیین نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشکلات و موانع و عیب های آیین نامه مشخص و لذا تغییر آن بر اساس نیاز باعث پویا بودن آیین نامه می شود. در این رابطه ایجاد دبیرخانه فعال و انتصاب دبیر تمام وقت و قوی بسیاری از مسائل مهم و اصلی رشد و توسعه نظام پیشنهادات را مرتفع می‌سازد.           
ج- ایجاد تغییر در سبک مدیریت و روی خوش نشان دادن مدیر به مشارکت کارکنان در امور خود، سازمان و مدیریت. همگامی و همراهی مدیریت عالی و مدیران میانی شرکت و ارائه پیشنهادات از طرف آنها باعث رونق این نظام و همدلی بیشتر کارکنان و مدیران می شود.         
د- داشتن برنامة جامع برای ارزیابی نظام در کلیه قسمت ها و برنامه ریزی و تهیه مکانیسم برای بهبود مستمر نظام پیشنهادات در سازمان. برنامه جامع باعث حرکت های حساب شده و مناسب و سازماندهی شده گردیده و این مسئله موجب جلوگیری از بی برنامگی در حرکت های روزمره مجموعه در رابطه با نظام پیشنهادات می شود.   
ه- انتخاب ملاک ها و معیارهای مناسب برای ارزیابی طرح ها. بدین منظور بهتر است ملاک ها و معیارهای ارزیابی و انتخاب پیشنهادات با استفاده از نظرات کارشناسان تدوین شوند .      
و- نصب آگهی ها، اطلاعیه ها و بروشورهای مربوط به نظام پیشنهادات به اندازه کافی و در مکان های مناسب.     
ز- مناسب کردن مقدار و نحوه پرداخت پاداش های مربوط به پیشنهادات برتر. پاداش های مربوط به پیشنهادات برتر باید متناسب با نوع پیشنهادات باشد و پرداخت آن نیز باید هر چه سریعتر صورت گیرد تا انگیزه کارکنان از بین نرود .  
ح- تأمین بودجة لازم برای اجرای نظام پیشنهادات. با استفاده از کارشناسان مختلف باید بودجه لازم برای اجرای نظام پیشنهادات برآورد شده و اقدامات لازم در جهت تأمین آن انجام گیرد .     
3- بخش فرایند: علاوه بر پیش زمینه ها و ورودی های مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمی است که باید مد نظر قرار گیرد. اگر در عمل صداقت، دقت، سرعت مناسب، تنوع، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز کار به شکست می انجامد.   
در بحث اجرائیات، سرعت عمل در بررسی پیشنهادات، دقت در این مورد انتخاب درست طرح های خوب، پرداخت پاداش سریع و مناسب به طرح های ارائه شده و نهایتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و همچنین پیدا کردن راهکارهای متنوع و مناسب برای گرایش بیشتر کارکنان به نظام، عوامل مهمی برابر رشد و توسعه نظام هستند. باید همواره با ارائه ایده ها و طرح ها و روش های عملی جدید وضعیتی را در اجرای نظام پیشنهادات ایجاد کرد که همواره این نظام یک نظام نو، پویا و منعطف باشد. از طرف دیگر، کارکنان باید در عمل صداقت مدیران را مشاهده کرده و همچنین تعهد آنان را در آنچه قول داده اند عملاً احساس کنند. اگر در بررسی طرح ها سهل‌ انگاری و بی دقتی انجام شود کارکنان احساس بیهودگی می کنند و کم کم نظام را رها می کنند. مدیران شرکت برای پویائی و توسعة کار نه تنها باید سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلکه باید هر روز با ارائه راه های جدید از یکنواختی نظام جلوگیری به عمل آورند. این تنوع بخشیدن و ایجاد حرکت های جدید باعث می شود گروه هایی که معمولاً خاموشند و سخت تر به مشارکت راغب می شوند ، نیز وارد میدان شوند.         
با گذشت زمان معمولاً ارائه پیشنهادات فردی به صورت عادی و تکراری در می آید و معمولاً طرح های فردی نیز به خاطر اینکه فقط یک نفر آن را ارائه داده از پختگی لازم برخوردار نبوده و ایجاد مشکل می کند. از این رو باید آن را به طرف طرح های جمعی در نتیجه ایجاد گروه های همیاری سوق داد. گرایش به تیم های همیاری باید به روش های مختلف مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد.     در مرحله بعد باید گروه های همیاری که شکل لازم را پیدا کرده و تشکل یافته اند را به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهی کرده و مشکلات شرکت را از طرف مدیران به آنان ارجاع داد. در این صورت تیم های خلاق حل مسئله از درون گروه های همیاری شکل می گیرد. این حرکت ها باعث می شود همیشه این نظام زنده و پویا بوده و مورد استقبال کارکنان باشد، با توجه به مطالب مطرح شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود:
1- ارائه راهکارهای متنوع و مناسب و تنوع بخشیدن به مسیر حرکتی با توجه به زمان و مکان بر اساس شرایط هر مجموعه در شرکت برای اجرای بهتر نظام پیشنهادات و رشد مناسب آن. هر مقدار در هنگام اجراء راه کارهای متنوع و مناسب تری ارائه شود جذب و گرایش اکثر کارکنان به نظام بیشتر می شود برای مثال راه های متنوعی از جمله راه های ذیل را می توان پیشنهاد کرد:         
الف) دبیرخانه های نظام می توانند جلسات کمیته های بررسی طرح های خود را در داخل صنایع، کارگاه ها، قسمت ها تشکیل داده و با بررسی طرح ها در درون مجموعه ها به جای استفاده از اتاق های جلسات در بسته، نحوة بررسی طرح ها را عملاً به کارکنان نشان داده و در ضمن امکان اعتراض شفاهی و شرکت در جلسات بررسی طرح ها را به کارکنان داده و در واقع همه را در رابطه با بررسی منطقی و مناسب طرح هایشان متقاعد سازند.           
ب) حضور مستمر و فعال دبیران نظام پیشنهادات در داخل مجموعه ها، مذاکره حضوری با کارکنان برای به تفکر واداشتن کارکنان یکی از بهترین راه های توسعه نظام است .  
ج) برگزاری جلسات طوفان فکری در رابطه با مسائل و مشکلات شرکت و جمع آوری پیشنهادات افراد نه تنها باعث گرایش بیشتر به نظام می شود بلکه گروه های همیاری رشد کرده و گروه های حل مسئله شکل می گیرد . 
د) با تنوع بخشیدن مدیریت به کار و چرخش کاری کارکنان ایده های جدید به ذهن کارکنان خطور کرده و باعث رشد نظام می شود .
2- پرداخت پاداش مناسب و تبلیغ و فرهنگ سازی و تشویق بیشتر همکاران برای شرکت در نظام پیشنهادات. کمک مالی و افزایش درآمد کارکنان یکی از مسائل مهم و تشویق مؤثر آنها برای شرکت در این نظام بوده و باعث گرایش به توسعة نظام می شود .
3- سرعت بخشیدن به فرآیند بررسی، ارزیابی و انتخاب پیشنهادات. لازم است عوامل و مراحلی که به کند شدن و طولانی شدن فرآیند بررسی، ارزیابی و انتخاب پیشنهادات منجر می گردند شناسایی و رفع شوند. همچنین می توان با افزایش کمیته های فرعی و کمیته های کارشناسی طرح ها، ضمن دادن اختیارات کافی به آنها سرعت فرایند بررسی و ارزیابی طرح ها را بیشتر و در جهت توسعة نظام حرکت کرد.
4- نظارت، همکاری و همراهی هر چه بیشتر مدیران بر اجرای نظام.
5- انتخاب پیشنهادات برتر بر اساس معیارهای از قبل تعیین شده.
پیشنهادات باید بر اساس معیارهای از قبل تعیین شده ارزیابی شده و بر اساس آنها انتخاب گردند و نباید این امر بر اساس پیشداوری ها، قضاوت های شخصی و تبعیض صورت گیرد .           
6- پرداخت هر چه سریعتر پاداش به پیشنهادات برتر. پاداش مربوط به پیشنهادات برتر باید هر چه سریعتر پرداخت شود تا انگیزه کارکنان در این زمینه از بین نرود، بهتر است به جای افزودن پاداش در فیش حقوقی، پاداش به صورت نقدی یا بن در اسرع وقت پرداخت شود. یا در جلسات، جشن ها و مابین نماز در حضور جمع پرداخت شود. 
7- تشکیل گروه های پیشنهاد یا گروه های همیاری و اولویت بخشیدن به پیشنهادات گروهی، کارشناسی گروهی، گروهی فکر و عمل کردن و نهایتاً ایجاد گروه های همیاری برای حل مسائل و مشکلات سازمان توسط گروه های حل مسئله. این امر نظام را پر بارتر، فعالتر و کاراتر می کند. همچنین ارائه طرح های مختلف و بحث در رابطه با آن در گروه های همیاری و حل مسئله باعث ایجاد شخصیت برای کارکنان و نهایتاً توسعة انسانی آنها می شود.   
8- گسترش نظام پیشنهادات به پیمانکاران، مشتریان و خانواده های کارکنان. این مسئله باعث توجه نظام به بیرون از مجموعة داخلی شرکت شده و گسترش بیشتری پیدا می کند. پیوستن خانواده های کارکنان به نظام پیشنهادات باعث نهادینه شدن نظام می شود.          
9- قرار دادن فضای اداری ، ابزار، اطلاعات، مستندات و سایر امکانات در اختیار پیشنهاد دهندگان.      
10- ارتباط کامل و تعامل مناسب دبیر و دبیرخانه نظام پیشنهادات با پیشنهاد دهنده. اعلام مشکلات و نارسایی های پیشنهاد به پیشنهاد دهنده، کمک به پیشنهاد دهنده در جهت تکمیل پیشنهاد.           
11- برگزاری جلسات بررسی پیشنهادات در داخل واحدها در حضور پیشنهاد دهندگان و دادن امکان حضوری و بحث در جلسه بررسی طرح ها به پیشنهاد دهندگان.
4- بخش نتایج: نتایج حاصله از عملکرد خوب، باعث گردیده در شرکت موفق توسعه انسانی مناسبی تحقق یابد و رضایت شغلی به نحو مطلوبی ایجاد شود و فاصلة بین مدیران و کارکنان کاهش یابد. توسعه انسانی کارکنان، خودباوری، رضایت شغلی، خلاقیت، صرفه جوئی اقتصادی و... از اثرات مهمی است که این نظام ایجاد می‌کند. در آنجا که کارکنان مجموعه را از خود بدانند آنگاه فاصلة بین کارکنان بسیار کم می شود.     
با توجه به موارد فوق پیشنهادات ذیل ارائه می شود:
الف- توجه به مکانیسم های توسعه انسانی: بدین منظور باید کارکنان را تشویق کرد تا به ارائه پیشنهادات (هر چند جزئی) بپردازند تا کم کم فرهنگ ارائه پیشنهادات در سازمان نهادینه شود و کارکنان در درون سیستم بیشتر احساس هویت کنند .      
ب- کاهش فاصله مدیران و کارکنان: مدیران باید سعی کنند تا هر چه بیشتر خود را به کارکنان نزدیکتر سازند. بدین ترتیب کارکنان احساس تعلق بیشتری به سازمان پیدا کرده و اعتماد به نفس بیشتری می یابند.        
ج- توجه خاص مدیران به ایجاد حس تعلق سازمانی کارکنان و رضایت شغلی آنان: در صورت ایجاد چنین حسی که می تواند از طرق مختلف ایجاد شود، کارکنان، شرکت را مجموعه ای از خود خواهند دانست و در نتیجه برخوردی فعال و مسئولیت پذیر، داشته و مطمئناً با ارائه پیشنهادات مفید باعث توسعة شرکت و در نهایت رضایت شغلی خود خواهند شد .    
د- توجه خاص به همدلی و همبستگی فی مابین کارکنان: این امر باعث افزایش تعلق سازمانی و همچنین وابستگی بیشتر کارکنان به شرکت و رشد و گسترش نظام پیشنهادات خواهد شد .   
ه- توجه مدیران به رشد تولید و کاهش ضایعات: در صورتی که مدیران به طرق مختلف توجه خاص خود را به رشد و توسعه تولید و همچنین کاهش ضایعات در شرکت نشان دهند. کارکنان با ارائه پیشنهادات خود راه های رسیدن به این هدف را ارائه کرده و از این طریق نظام پیشنهادات توسعه خواهد یافت.     
نتیجه گیری: در هر سازمان می توان یافته های تحقیق انجام شده در زمینه نظام پیشنهادات را به تفکیک مولفه های مدلCIPP در جداولی دسته بندی کرد و بر اساس میانگین به دست آمده مربوط به هر مولفه، به نقاط ضعف و قوت نظام پیشنهادات در سازمان پی برد و با استفاده از راهکارها و پیشنهادات مطرح شده به بهبود نقاط ضعف پرداخته و بهره وری سازمان را افزایش داد .

 

[ ۱۳٩٤/۱/۱٧ ] [ ٦:۱٧ ‎ق.ظ ] [ حسینعلی ستوده ]

[ نظرات () ]